2022年是集团公司转型高质量发展，打造千亿级集团启动之年，为认真贯彻集团公司“打造千亿级集团 我来担当我来干”主题活动精神，运河煤矿一季度在三项制度改革、人才培养、挂图作战重点工作等方面找准着力点，精准发力，圆满完成了各项工作的既定目标，为矿井顺利实现一季度企业安全生产经营提供了有力支撑。

做好机构精简改革“大文章”

为积极稳妥推进企业三项制度改革，激发企业创新活力，确保组织机构精简高效，根据集团公司批复的《运河煤矿组织机构设置和定岗定编方案》，矿党委积极行动，成立专班统筹谋划，多次召开专题会议，认真研究机构调整，下发了《关于组织机构设置及职能调整的通知》，将原有的30个组织机构合并为24个，共设行政职能部室7个，生产职能部室7个，生产辅助工区10个。

树好正确选人用人“风向标”

健全人才选拔机制、坚持组织任用程序。根据集团公司《关于规范科级干部选任管理暂行办法》，修订《运河煤矿管理人员选拔任用管理办法》，严格按照组织程序成立矿干部考察组，按照“动议和酝酿、与集团组织人事部沟通、民主推荐与考察、坚持‘凡提四必’、会前沟通、讨论任免、任前公示和组织任命”的流程选拔任用管理人员。

严格用人标准，严把考察程序。立足企业发展实际，将人才选拔与具体工作任务相结合，坚持德才兼备、任人唯贤、注重实绩的原则，坚持做到干部档案必审，信访举报必查，纪检政法机关意见必听，切实把政治素质高、业务能力强，具有较强执行力和大局意识的优秀人才提拔到企业管理岗位上来。同时坚持人尽其才，适时进行人员岗位调整。从工作需要出发，通过岗位互换、短期借用等形式，选拔有职称、有学历、专业技术强的人才到重要岗位任职，形成“区队-科室；科室-区队”管理机制。坚持人岗匹配，执行岗位轮换制度。研究制定岗位轮换方案，完善管理人员多部门、多岗位轮换制度，通过对符合内部交流条件的中层管理人员轮换交流，自2021年以来，4名优秀管理人员晋升为副矿级，6名基层管理人员走上副科级及以上管理岗位。

组织开展公开推荐及公开竞聘活动。真正把政治上靠得住、工作上有创新、作风上过得硬的人才，选拔到管理岗位上来。2021年以来，按照集团公司要求，结合运河煤矿现有管理人员、专业技术人员素质和职工学历现状，合理设置岗位。共组织开展公开推荐及公开竞聘活动8次，有4名基层管理人员走上单位负责人岗位，17名基层员工走上副区级等管理岗位。

坚持“以人为本”原则，推进人才强企战略落地生根。通过技术比武、综合考评等方式积极选拔后备人才。采取“搭平台、给位子、压担子”等方式，促进后备人才成长。调查了解各层级管理人员及优秀员工的职业期望，规划、指导和帮助其进行职业生涯设计，并建立培训跟踪发展制度，及时开展针对性的培训，并建立培训档案。从而增强员工的归属感和凝聚力，推进人才强企战略落地生根。

算好薪酬分配“聚合力”

为进一步深化企业薪酬分配制度改革，建立和完善符合企业发展的薪酬分配体系，根据《济宁能源发展集团有限公司薪酬分配指导意见》文件要求，1月12日制定并下发了《运河煤矿薪酬分配制度》（试行）。将职工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩，完善激励有效、约束有力的分配机制，形成结构合理、能增能减、相对公平的分配格局。

坚持按劳分配原则。根据岗位职责、技术含量、劳动强度、贡献大小和环境优劣等综合因素确定薪酬标准，突出岗位价值，优化工资结构，工资分配向生产一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技能要求高、责任重、贡献大的岗位倾斜，充分体现岗位价值和岗位贡献。

坚持工效挂钩原则。员工效益工资与企业经济效益挂钩，随企业经济效益浮动。实现员工工资与企业经济效益两同步，企业效益增，员工工资增；企业效益降，员工工资降。

实行绩效管理原则。强化岗位绩效管理，建立并推行以职责和业绩贡献为重点的绩效考核体系，使员工绩效工资随考核结果上下浮动，逐步完善“绩效升工资升、绩效降工资降”的收入增减机制。

坚持多元发展，薪酬配套原则。建立与管理、专业技术、操作技能职业发展通道相衔接的分配制度。横向按工作性质划分不同岗位序列，纵向按专业知识、技能、资历、业绩等因素划分层级实行宽带薪酬，既体现个人能力，又反映岗位差别。

用好挂图作战“提质效”

对集团公司及矿重点工作工程实行挂图作战，一季度顺利实现制定完成“激励、容错、能上能下”管理制度，并按方案推进。制定并下发《运河煤矿管理人员选拔任用管理办法》，制定部分管理人员岗位竞聘实施意见并组织竞聘上岗。

专人负责跟踪监督管理，根据集团及矿重点工作工程，安排专人对专项工作进行每天督导跟踪落实情况，实时汇报完成情况，按时提报旬和月度完成情况，保证重点工作工程的顺利完成。

■运河煤矿  马现斌  吴朋